新中国成立初期，百废待兴。“何时能坐上我们自己造的小汽车？”朴素的话语承载了一个国家的工业梦想。党把建设一汽列为“一五”时期156个重点项目之一。民族汽车梦在长春西南郊打下第一根基装开始，到如今新能源时代占据世界重要位置，已走过了70多年。

  吉利汽车并购沃尔沃、吉利汽车成为戴姆勒奔驰的第一大股东这两大事件，不可谓不波澜壮阔，至今还令人津津乐道。当时媒体都戏称，国足出线都比吉利收购沃尔沃容易。但结果是吉利成功了。也从这一点可以窥见，未来中国的世界顶级车企一定会是吉利。近期，吉利的动作同样频繁。9月30日，浙江吉利控股集团有限公司宣布，其已完成对英国超豪华性能品牌阿斯顿·马丁·拉贡达国际控股7.6%股份的收购，为成熟的吉利商业帝国添砖加瓦。10月9日晚，在举行的吉利星愿的上市发布会上，吉利汽车集团 CEO 淦家阅宣布几何正式并入银河品牌，以 GEOME产品线作为银河系列中的“智能精品小车系列”推向市场。可能大家早已习惯这个杭州的巨无霸公司遍地开花的并购故事，都说十单并购—七单失败、两单打平、一单伟大。创始人李书福这位“海外并购重组教父”二十年来一系列的战略性并购早已让所有人信服。

  “动作快、眼光准、下手狠。”吉利通过精心设计的交易结构、灵活的融资方式和全球化的战略布局，成功地实现了跨国并购并推动了企业的国际化发展。交易结构中的股权安排、市值管理以及重组与并购中的资产剥离策略，既保障了并购交易的顺利进行，也为企业长期增长奠定了坚实基础。伟大品牌的成功可能难以复制，但是吉利精妙的方法手段可当作上市公司实控人、金融机构和投资者提供关于如何平衡控制权与融资需求的参考。尤其是收购沃尔沃的案例不单单是热度高、有噱头，更被哈佛商学院在2019年2月份被收录进了案例库。

  2008年，全球金融危机重创了汽车行业，福特决定出售旗下沃尔沃品牌。吉利在多方竞争中脱颖而出，于2010年以18亿美元成功收购沃尔沃汽车。此次并购通过在国内外设立特殊目的项目公司并使用多种估值方法来评估沃尔沃的资产。最终交易以不到福特收购价三分之一的价格达成，标志着吉利抓住了金融危机下的历史性机遇。

  作为全球知名的汽车品牌，沃尔沃已走过了83个年头。相比之下的刚成立十三年的吉利更像一个初出茅庐的小子。同时作为一个优秀标的，沃尔沃在当时慢慢的变成了了安全性的象征，在中国本土市场也算是家喻户晓。极高的品牌价值和技术储备吸引了商业嗅觉敏感的吉利。然而，2008年金融危机导致其收入一下子就下降，并录得16.9亿美元的亏损，使得李书福有机会将其收入囊中。

  作为一个在国际市场上名不见经传的小公司，资产金额来源是此次重点。起初，吉利向数家投资机构寻求融资未果，最终交易因为地方政府的支持与确认出资，获得转机。此次交易，同时得到中国、瑞典两国的格外的重视，时任中国工信部部长的李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长毛德·奥洛夫松（Maud Olofsson）出席了签署仪式。

  首先，地方政府起到关键作用上海和大庆作为地方政府提供了巨额资金。图中显示，上海嘉尔沃与大庆国资在融资中起到了主导作用，筹集了大部分国内资金。上海嘉定区和工业投资集团也分别提供了大量资金，为吉利提供了额外的融资保障。剩余百分之五十资产金额来源于境外融资，包括来自香港、美国和欧洲的投资。这一部分资金通过跨国合作和国际金融工具获取，为并购提供了必要的支持。海外资本还涵盖了企业债券融资和金融衍生品工具，如向高盛GSCP融资发行的可转换债券和认股权证。

  并购的资金流动还涉及吉利通过设立项目公司来做相关操作，例如吉利万源作为并购运作主体，通过不同的资金渠道，降低了并购过程中也许会出现的财务风险。此外，国内外低息贷款的取得、福特的卖方融资等多种手段，进一步保障了资产金额来源的稳定性和可持续性。通过这一复杂的资金结构安排，吉利有效平衡了国内外资本的压力，最大化利用了金融杠杆，确保了并购沃尔沃的资金充足和流动性，其中的每一个部分都功不可没。

  并购完成后，吉利通过积极的市值管理策略，向市场展示了其发展前途。通过透明的财务信息公开披露与全球化扩展，吉利成功维持并提升了长期资金市场的信心，推动股价上涨，为其未来发展提供了更多资金支持。

  此项案例中，吉利不但借助了国内和国外的双重力量，同时也通过融资为自己留下了一条即使出现亏损也可以全身而退的路。一是将被收购方的收益作为担保，并成立吉利万源作为并购的运作公司；二是尽量争取国内外五年期低息银行贷款。一般来看，跨国并购整合的时间在3-5年之间，5年期的贷款正好可以为吉利整合沃尔沃品牌腾出时间。多管齐下带来的协同效益渐渐地打消了众投资方的疑虑。

  如今十几年过去了，我们正真看到的结果是“吉利是吉利，沃尔沃还是沃尔沃”，两个品牌比以前发展的更好。李书福的沃尔沃已于2021年10月29日上市，沃尔沃汽车以每股53瑞典克朗的价格发行B类普通股，交易代码为“VOLCAR B”，沃尔沃汽车拟筹集约230亿瑞典克朗（约合26.7亿美元）的资金，由于深受全球机构投资的人和公众青睐，已获大幅超额认购。按照53瑞典克朗的发行价量化，沃尔沃汽车的市场估值略高于180亿美元，达到184亿美元。成功的背后也有几个失败案例引人深思，其中最出名的莫过于收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI公司。

  时间转回2009年，吉利当时的技术水平相比来说较低，尤其在自动变速器领域，缺乏自主研发能力。这同是也是全国上下车企们的一直诉求，发展自动变速器得到了当地政府的特别关注和支持。收购DSI能够在一定程度上帮助吉利快速掌握自动变速器的核心技术，缩小与国际车企的差距。不仅能在国内市场上占据一席之地，更是在国际化扩张上大有裨益。DSI在全球具有较高的知名度和市场占有率，通过收购DSI，吉利能够加速其国际化布局，提升在全球市场的竞争力。

  09年恰好又处于全球金融危机后，价格也处于低点。抄底可谓是吉利的“天赋技能”，但成也萧何败也萧何，收购一家陷入财务困境的国际公司为日后埋下了祸根。

  当吉利接手DSI后，发现金融危机导致的汽车市场和变速器需求发生较大变化，DSI的产品技术未能及时跟上全球趋势，导致吉利难以利用收购实现技术提升。加上内部环境早已风雨飘摇，财务账面上面一塌糊涂。高昂的整合成本、难以快速实现技术与管理的有效融合。加上内部团队整合不畅，进一步导致了战略执行不力。

  2014年吉利将DSI项目90%的股权转手，其中61%交给宁波双林股份(19.500, 0.44, 2.31%)（300100.SZ），19%交给金沙江创投。双林股份是国内一家从事汽车部件和汽车电子制造的配套企业，接手DSI是其第一次涉足自动变速器领域。在双林集团接手之后，DSI的业绩逐渐有了起色。该案例反映出的一个问题是，在国内，自动变速器的研发生产应该是由整车厂独立操盘，还是通过变速器企业与整车厂之间配合，抑或由变速器企业独立发展。在国际上，自动变速器产业存在三种模式：美国是由大型汽车集团主导研发生产；德国是由变速器厂家独立发展；日本则是由几家整车厂支持一家变速器厂，整车厂与变速器厂家之间抱团合作。然而在国内多种模式并存发展，各企业各自为战。尽管未达到预期效果，但是也探索出了新的业务模式。及时止损，有时候还是得走为上策。

  回头来看，吉利在收购DSI时未能最大限度地考虑到技术与市场匹配性、整合难度和外部环境变化，这是导致此次收购未达到预期效果的关键原因。吉利也没有因一次失败就变得畏手畏脚，错失更大的发展机遇 。

  汽车作为人类工业的结晶，庞大的产业和无法替代性使得车企非常关注。即使是新能源时代也有很多值得借鉴和反思的地方。总结下来主要有三点启发：标的选择与时机把握、并购与合作的双轮驱动以及内生增长与外延并购的平衡。

  好的并购标的应具备“长板”和“短板”，即技术或品牌优势显著，但在经营或财务上存在短板，尤其是在危机中的企业（如沃尔沃和宝腾）。吉利通过识别全球金融危机后的时机，以低价收购沃尔沃，彰显了其战略眼光。吉利的并购不仅是为了填补技术短板，也是企业家危机意识的体现。李书福对行业未来的预判，如收购戴姆勒股权，使吉利在未来汽车市场的电动化与智能化变革中提前布局。

  吉利利用并购（如沃尔沃、宝腾）与国际合作（例如雷诺集团、戴姆勒集团的合资）实现快速扩张与技术升级。并购后通过精妙整合策略，将沃尔沃品牌保持独立运营，实现1+12的协同效应。而DSI失败的教训则说明，整合失败是80%的并购失败的主要原因。

  吉利通过内生增长和外延并购的组合策略，实现主业与多元化扩展。在飞行汽车领域，吉利通过并购美国太力（Terrafugia）和德国Volocopter进入新市场，展示了外延式并购的效率。同时低空经济作为新质生产力方向，未来市场潜力巨大，紧跟政策是外延式增长的一条捷径。