3月4日，在福布斯最新发布的2013年全球亿万富豪榜，娃哈哈集团董事长宗庆后排名第86位，再次蝉联中国内地首富，其资产已超过800亿元人民币。

  然而宗庆后稳坐首富宝座的同时，却有着很多看起来相当保守，甚至“超常理”的做法和理念——他从不向银行贷款，所有的发展都依靠自有资金；他在中国房地产业利润率暴涨之时，却对其敬而远之，而且从未打算进入……

  另一方面，这位看似保守的企业家，却在企业创新领域有胆有识。他成立企业自己的研究院，研发经费不设上限，研发投入不算账，要多少给多少。

  保守加创新支撑了娃哈哈集团26年的发展，并多年保持中国饮料行业的龙头地位。宗庆后在接受《财经国家周刊》专访时坦承，“我的目标是做百年老店”，而“创新”是一直伴随娃哈哈前行的根基。

  “我不关注营业收入，关注的是效益，企业一定要赚钱，不然无法发展，片面的追求营业收入，结果是亏本的。”宗庆后说。

  据娃哈哈公司官方网站的数据，2012年，娃哈哈集团实现营业收入636.31亿元，同比负增长6.23%；实现利润101.10亿元，同比增长18.19%。

  宗庆后十分重视创新开发，在创业不久就提出“一、二、四、八”的产品研究开发模式，即当第一个产品开始旺销时，就开始准备后面两个新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。

  现在，娃哈哈已拥有近100个品种的产品线瓶饮料，宗庆后自诩为“像印钞机一样”。

  尽管已拥有如此庞大的水帝国，宗庆后一直秉承着自己“小步快跑”的经营战略，即不断研发新产品，然后“小步试水”，如果市场反应好就立刻大手笔投入，“快跑”进而迅速占领市场，如果试水不行，就立刻悬崖勒马。

  “小步快跑，失误也不会有多大损失，发现不对及时纠正。”宗庆后说，看似简单浅显的一句线年经营的大战略。

  《财经国家周刊》：26年来，娃哈哈集团从代销到代加工产品，直到现在娃哈哈集团在中国饮料行业多年占据龙头地位，娃哈哈的秘诀在哪里？

  宗庆后：我们从始至终坚持着创新，这种创新经历了三个阶段。第一个阶段是模仿创新，起初我们的企业还很弱小，当时很多企业都在做果奶，我们也做，但是跟别人不同的是，一份果奶六瓶，人家做一个口味，我们做六个口味，很受消费者的欢迎。后来大家都做钙奶，我们也做，但是我们加了维生素A和D，可以在一定程度上促进钙的吸收，算是小小的创新，结果娃哈哈又占据了市场优势。

  后来，我们步入第二个引进创新阶段。当时国内主要做蒸馏水，成本比较高，口感也不好，我们得知美国有一种瓶装水技术，成本低，口感又好，就直接引进来，取名“纯净水”，很快受到消费者的欢迎，这使娃哈哈在当时国内市场之间的竞争中占据了领先了地位。

  现在，国外的东西一出来国内马上就有了，而且由于全球经济不好，国外现在出的新产品也比较少，引进创新已不再适用，加之目前企业的实力已经很雄厚，娃哈哈集团进入自主创新阶段。其中最成功的产品之一就是“营养快线”，这样的产品是在牛奶中加了18种营养素，市场反应非常好。我们的产品出来以后，很多人也跟着做，但都做不到我们这个程度，因为他们的技术水平无法超越我们。与此同时，如果市场反应良好，我们会尽快扩大规模，占据市场占有率，保证在竞争中占据绝对优势。

  通过“小步快跑”战略，在合适的时机，通过不停地改进革新推出适合的产品，然后快速占领市场，是娃哈哈集团保持竞争力的秘诀。

  宗庆后：娃哈哈集团采取的是多元化发展的策略。目前对公司多元化的发展有两种观点，一种观点认为，企业刚开始发展就应采取多元化战略，总有盈利的领域。结果很多企业盲目搞多元化，最后把主业也拖垮了。另一种观点认为，就应该坚持主业，保持完全不涉及任何其他领域，这也会限制了企业的发展。

  这两种观点都不太正确，是否搞多元化，要看企业有没有需要，有没有能力，有没机会，如果三者都具备了，就可以搞，娃哈哈集团就具备了这三个条件。

  目前娃哈哈作为饮料行业的有突出贡献的公司，不可能再有公司发展之初的每年20%的增长，包括娃哈哈在内的5家大企业已经占据了中国饮料市场60%的份额，已经处于较稳定的状态，再想迅速扩大市场容量，就要进入恶性竞争了，因此集团就有了需要多元化发展的需要；此外，集团也具备了相应的能力，资金比较宽裕，没有银行贷款，有充足的人才技术；现在就看有没机会，我们也在摸索，谨慎慢慢进入一些领域，一旦成功，就大量复制，大手笔进入。

  我们的多元化经营主要有三个方面，一个是跟主营饮料业务相结合的转型升级，把饮料和保健相结合，成立了生物工程研究所，研究生物工程方面的问题，菌种、发酵、酶制剂等，使饮料由原来解渴功能变为保健功能。

  第二个业务是机电方面，成立了机电研究所，主要开发节能电机和核心部件。起初娃哈哈的生产线设备全部是进口的，每年设备大修都要花一个多亿，所以就开始引进和培养自己的队伍，自己做安装调试和关键零部件的更换维修，我们有两个机电厂，专门给自己生产模具和配件，每年利润在七八千万，而这一些产品的价格是比进口要便宜三分之二。

  第三个业务是进军国内的零售业，主要是搞购物中心，现在还在试水，在杭州开了一家欧洲精品商场，一旦把样板搞成功以后，复制就比较快了。

  娃哈哈集团有自己的研究院，而宗庆后这位自称没读过多少书的人，却聚拢了一批博士、硕士、高级工程师为集团做创新研发。同时，娃哈哈还通过与国内外各大院校及科研机构开展项目合作，拥有一支由20余位国内外专家组成的技术顾问团队。

  他建立了自己的一套激励机制和竞争机制，员工可以持有公司的股份，每年能够获得分红，而企业建立的考评机制，也使每个人都尽力把自己的能力发挥到极限。

  “我倡导的是‘家’文化”，宗庆后说，“我们员工都是自愿加班的，一方面企业给他们的收入丰厚，另一方面大家相互竞争，积极主动地为企业做事。”

  侃侃而谈背后，宗庆后也有自己的难处。由于目前饮料行业审批繁杂，很多创新无法很快实施，甚至遥遥无期。作为全国人大代表的他，也希望为中国企业的整体创新环境，谏言推动。

  宗庆后：我经常带着研究人员去各地考察，会发现很多新的商机，看是否能研发出新的产品。另外，还要经常与市场接触，与经销商交谈等等，及时感知市场的需求。

  我们在研发和创新方面的投入是比较大，娃哈哈研究院总投资近4亿元，其中拥有仪器设施价值近2亿元，包括用于餐饮和生物工程技术探讨研究的各类先进的进口检测、试验及中试仪器设施300多台，以及用于生产线配套机电设施和精密模具研制的各类高精尖数控加工设施50多台。

  研究院的研发项目报上来，不管是买设备，还是搞新产品研究，报多少批多少，没有上限。

  宗庆后：首先，我们让员工真正持股。如果员工离开企业，股份要退回，把钱退给他。鼓励企业员工全员持股，不仅对公司的发展非常有好处，同时也能大大的提升员工的收入，增强员工对企业的忠诚度。

  此外，我们每年都进行创新成果的评定，根据创新效果给予奖励表彰，通过这一种工作机制推动创新。

  也就是说激励机制和竞争机制相结合，收入逐步的提升是激励机制，每年考评是竞争机制，不行的就下，好的上，而且是员工自己考评，不是我来考评。做好了有荣誉，而且增加收入，做得不好评的时候没有面子，不好的会下来。

  宗庆后：餐饮行业面临很多行政审批。以食品生产准入为例，一个食品企业至少要花三四个月时间去申领食品生产许可证，不仅如此，如果同一设备生产另一类产品又要新一轮申领程序，这也是国内为何很多企业产品创新少的原因之一。

  另外，对开发新的保健饮料的限制就更多了。比如贵州的腾茶很好，可以解暑，当地的老百姓都喝，我们都可以做详细的研究和开发，但这些原材料如果应用到饮料中就需要经过政府部门的审批，但是目前我们的政府部门并没那么经费来做这些鉴定，我们企业自己的检验测试仪器比他们的好很多，这些都制约了企业的创新。

  “十二五”规划中对于保健品行业发展预计能够达到一万亿，希望政府部门要拿出具体措施，简化和减少一些不必要的审批制度，提供企业更多的创新发展空间。(来源：财经国家新闻网)